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山东省华城工程咨询监理有限公司 张 军
引言项目总监是监理单位派驻现场实施监理工作的全权代表，全面实施监理单位的工作职责，是现场管理工作的核心和灵魂。总监的综合素质和执业技巧直接决定了现场监理工作质量的高低，也代表了监理单位的整体水平。当前，建设领域的管理水平参差不齐，监理单位在不同工程上遇到的业主和承包商也有很大不同。面对管理水平差异较大的参建对象，如何通过监理单位的努力达到预期目标，就需要考验总监的智慧和技巧。笔者从事一线监理十几年，结合多年的工作实践谈一谈总监的工作要点和技巧。 1 重视前期准备工作，不打无准备之仗 凡事预则立，不预则废，监理工作也是这样。未雨绸缪，做好准备是监理工作成功的前提，但在实践中，许多监理单位和总监却对此重视不足，导致后期监理工作陷入被动。 1.1 明确目标 一提监理工作目标，业内人自然想到“三控两管一协调一履行”，但七大目标中孰轻孰重，当各个目标之间遇到矛盾时如何兼顾则往往在准备阶段考虑得不够。其实，不同的工程的目标侧重点是不一样的，特别是业主的需求不同，表现出对管理目标的追求就不同。当然，质量和安全是不能逾越的红线，所有目标的追求均在保证质量和安全的前提下进行。比如政府部门投资的工程，如办公楼、医院、公共设施等，工程投资大、建设标准高，业主为政府部门，特别关注的是政府的形象、老百姓的评价等.此类工程往往开工之初就要创杯、创优，工程的质量目标和安全目标往往放在特别突出的位置。而学校工程还要特别考虑新学期投入使用，所以在9月1日开学之前必须交付，此时工期目标又成了需要特别关注的一项目标。房地产开发项目多为民间投资，业主对投资收益特别重视，所以投资控制、进度控制应为控制重点。而回迁房项目往往牵扯地方政府和回迁户，能否按合同顺利回迁具有很强的政治意义，所以进度控制成为重中之重。项目总监在工程开工前必须认真分析项目特点，研究项目合同，切实了解业主意图，合理确定监理工作目标，并按重要性做好排序。 1.2 组建机构 监理机构是履行监理合同，落实总监意图，实现监理目标的组织，监理机构组建的水平直接决定了项目目标实现的水平，属重要的组织措施，不可等闲视之。首先要选好组织形式，规模较小且总监能力较强时通常采用直线制，这样信息传达路径短，管理效率高。工程规模较大且技术较为复杂时，通常选用直线职能制或职能制，可以充分发挥集体的智慧，体现监理单位的综合实力。其次要选好人员。人员数量要满足现场管理需要，人员搭配要专业配套，经验和精力做好结合。第三，要做好分工。人员之间要分工明确，各司其职，各负其责。有些不同工作可以由一人兼任，但切忌出现管理空白。 1.3 建章立制 GB／T 50319--2013《建设工程监理规范》中监理的工作依据主要包括四个层次，分别为法律法规、验收规范、设计图纸、合同文件。但这些依据均是框架性的东西，主要用于处理大的违规或违约事件：如违反强制性条文、与图纸不符、出现严重质量安全隐患等。但在日常管理中，每天面对的往往是一些常见性的管理问题，其严重性达不到上述情况的程度，此时，就需要根据现场情况制定一份详细的管理办法，来约束现场各方行为。可以制定一份《现场管理办法》，内容涵盖会议纪律、持证上岗、验收程序、质量安全问题的处理、文明施工等各个方面。用以约束参建各方特别是承包商严格按照设计及规范施工，不符合要求时将要付出相应经济代价。总监在出台办法前与业主充分沟通，取得业主的支持.应明确《现场管理办法》为施工合同的细化和延伸，属施工合同的一部分。《现场管理办法》应由所有参建单位包括分包单位及甲指分包单位共同签署，对各个单位均一视同仁，保证管理办法的公平性。 监理部内部也要制定相应的管理制度，如《考勤制度》、《审批审核制度》、《验收制度》、《报告制度》等。使监理内部每个人员都熟悉各自的工作内容，熟悉负责的工作流程，确保内部工作有程序，不走样。 2 用好监理权限，做好过程控制 施工过程的控制是监理工作成败的关键。过程控制时间长，工作量大面广。监理人员在工程建设周期内重复进行巡视、验收、纠偏等工作，稍有不慎，可能留下质量安全隐患。因此，过程控制更需要一定的技巧。 2.1 抓大放小 施工过程的质量安全是动态的，瑕疵单纯靠监理管理是杜绝不了的，总监对瑕疵的处理方式也应有所不同。概括起来，可以分为两种情况。 一是严重问题。遇到严重问题，总监应该旗帜鲜明地指出并坚决予以纠正。发现、杜绝重大隐患是监理的根本职责。有的总监面对此类问题时，往往首先考虑会不会得罪建业主或承包商，会不会影响公司后续业务，会不会影响公司对自己的考核等，产生许多顾虑，而不敢大胆地采取有效措施。一旦发生事故，轻则影响个人声誉，重则可能引来牢狱之灾。近年来不断增加的监理承担刑责的案例就是深刻的教训。 二是一般问题。一般质量安全问题在施工过程中非常常见，总监应该分析一般问题发生的原因，对系统性的或趋势性的问题应引起重视，通过二次纠偏予以校正，避免发展成为严重问题；对偶发性的且被后道工序弥补的问题应大胆放过，尤其在进度、投资等其他目标占据重要位置的时候。可以督促承包商引进PDCA管理方式，通过不断纠偏提高整体质量水平。有的总监抓不住主要矛盾，在一些细枝末节上做文章，动辄下达停工令或经济处罚，导致承包商严重对立。业主开始可能还比较支持，但在承包商连续停工无法解决后，就会把矛盾转移到监理单位，变成了监理单位故意刁难，造成监理处处被动，以后的工作也就难以开展了。另外，对一般问题的处理方式也是监理管理的重要手段。有的承包商平时管理很好，对监理工作非常支持，因为疏漏出现一般问题，此时总监可以进行冷处理，把不好的影响控制在较小的范围内。主动帮助承包商分析原因，制定纠偏措施．此时承包商自然会对出现的问题认真反思，同时对总监的处理方式感到满意，从而更加配合监理工作。有的承包商管理粗放，对监理工作不够配合，总监可以利用这个机会“教育”施工单位一下。承包商在人力物力财力上受到损失，就会重视监理，会逐步配合监理工作。 2.2 用好指令 监理指令是监理工作的重要手段。优秀的总监能够根据现场的情况，采用恰当的措辞，下达适宜的指令，从而向承包商传达清晰的信号。常用的监理指令包含工作联系单、监理通知单、暂停令、监理报告、专题函等。 预控是监理工作的重要手段，也是反映监理水平高低的重要指标。优秀的总监应该在管理水平和业务水平上高于承包商，能够预见未来一段时间可能要发生的问题。及时发一份《监理工作联系单》，对承包商进行善意的提醒，承包商将会理解监理的用意，监理工作就会占据主动。有的监理人员预见不到可能发生的问题，甚至有的人员非要等问题发生了再去要求承包商整改， “死后验尸”，监理工作的成效就会大打折扣。 发现一般问题，应立即下达《监理通知单》，通知单务必问题具体，要求清楚，按时回复闭合。监理通知单可以与经济手段配合使用，如监理通知单要求在限定时间内整改，预期不整改的，可以在《工地管理办法》中约定进行经济处罚，以维护通知单的权威性。 发现严重问题影响工程质量和安全时，应及时下达《工程暂停令》，待现场恢复后，方准继续施工。承包商拒不配合或整改不彻底时，应及时向主管部门报告，确保隐患不蔓延、不发展。 现场管理存在系统性问题的，如管理班子不规范，管理目标严重不达标等，总监还可以联合业主或单独给承包商单位发公函，让总公司及时重视，从而改善现场管理。 3 做好内业整理，不断总结提高 3.1 重视内业 内业是监理工作的直接成果，对监理机构的日常检查考核也主要从内业资料上来体现。好多总监水平很高，工作能力得到现场业主、承包商的认可，可是在主管部门检查考核时经常出现问题，究其原因，主要是内业水平差、不重视造成的。 内业资料应专人负责。总监应在第一次工地会议上要求参建各方分别指定专职人员负责内业资料，制定文件传输流程.保证文件收发口径一致。 内业资料应认真审查。内业资料属监理确认资料，凡归入档案的资料表示已经经过监理认可，必须认真审查其真实性、合理性、针对性，尤其是需要总监亲自审查并签署意见的资料更来不得半点马虎。不符合要求的应要求对方整改，审查过程应该留有记录，体现监理工作成果。 内业资料应跟上施工进度。资料是施工过程的体现，应与施工过程保持同步。觉得非常形象。在当前的社会环境下，监理还不具备独立决定和影响业主与承包商两方的社会基础和能力，如何借力使力， “联吴抗曹”，体现着现场总监的智慧。所以，一个好的总监应该成为业主和承包商两方的桥梁：既要坚持原则，又要兼顾灵活；既要不卑不亢，又要个性鲜明。遇事应尽早尽多与业主加强沟通，也要多站在承包商的立场上全面考虑。 4 结语 建设监理制度在中国已经实施了二个多年，但当前的行业发展现状并不尽如人意。其中的原因是多方面的，很多是系统性的问题，作为基层的从业者，我们暂时无法改变。但不可否认的是，一名真正优秀的总监会游刃有余地处理好各项工作，业主会对他非常认可，承包商会对他非常尊重，现场的管理会非常规范，监理的效果会非常明显。所以，提高自身的综合素养，逐步让自己成为行业的佼佼者，甚至权威，比一味地抱怨体制的不合理，甚至对行业失去信心要更加现实。 |